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Stellungnahme von Rainer Bäcker: "Kompetenz-Gerangel"
Kompetenzmodelle: Was, warum und wie.
‚Kompetenzmanagement‘ in aller Munde
Stellungnahme von Rainer Bäcker: "Kompetenz-Gerangel"
Frage: Herr Bäcker, in vielen Unternehmen existieren mittlerweile Kompetenzmodelle, vor allem für Führungspositionen. Ist so etwas wirklich notwendig?
Antwort: Nach meinem Eindruck sind es eher größere Unternehmen, die Zeit und Geld investieren, um Kompetenzmodelle vor allem für ihre Führungsebenen zu entwickeln. Es ist aus meiner Sicht schon sinnvoll, denn eine differenzierte Definition von Anforderungen und Kompetenzen stellt eine absolut notwendige Grundlage für die Beurteilung von Führungskräften und deren Entwicklung dar. Kurz gesagt, ohne sich Gedanken über Anforderungen und Kompetenzen zu machen, kann es keine wirklich qualifizierte Rekrutierungspraxis und Personalentwicklung in einem Unternehmen geben.
Frage: Ist dies aber nicht etwas, was nur auf große Unternehmen zutrifft?
Antwort: Auch mittelständische Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die zentralen Positionen mit den richtigen, geeigneten Menschen zu besetzen. Wie will ich aber bestimmen, ob jemand der ‚Richtige‘ ist, wenn ich dies nicht gegen eine Soll-Vorstellung (und letztendlich bilden Kompetenzmodelle nichts anderes ab) machen kann? Gerade bei der Besetzung von Führungspositionen stellt es häufig einen großen – und in Folge dann teuren – Fehler dar, wenn das Bauchgefühl des Firmeninhabers das entscheidende Kriterium ist.
Frage: Also haben die Unternehmen, die mit eigenen Kompetenzmodellen arbeiten, einen Wettbewerbsvorteil?
Antwort: Grundsätzlich ja. Man muss aber auch darauf schauen, wie die Anforderungen und Kompetenzen bestimmt werden. Mitunter habe ich den Eindruck, dass Kompetenzmodelle mehr nach dem Prinzip ‚Wünsch Dir was‘ gebildet werden. Es kommt dann ein Sammelsurium von Kompetenzbezeichnungen heraus, die unverbunden nebeneinander stehen. Ich kenne Unternehmen, deren Kompetenzmodelle über 30 oder 40 Kompetenzen enthalten. Inhaltlich ist das natürlich unsinnig und für die Praxis unbrauchbar.
Frage: Wie sollte denn aus Ihrer Sicht ein Kompetenzmodell für ein Unternehmen entwickelt werden?
Antwort: Ausgangspunkt sollte meist die Unternehmensstrategie sein. Wichtig ist, dass Kompetenzmodelle einen klaren Zukunftsbezug haben. Derzeit bilden Kompetenzmodelle viel zu häufig das ab, was man in der Vergangenheit an Kompetenzen haben musste, um auf einer Position oder Ebene erfolgreich zu sein. Zudem sollte man sich auf die wesentlichen Dinge konzentrieren; also das heraus arbeiten, was erfolgsrelevant ist.
Frage: Ist es aus Ihrer Sicht besser, Kompetenzmodelle intern oder extern zu entwickeln?
Antwort: Ganz eindeutig: Gemeinsam; verbunden mit einer intensiven Kommunikation. Intern ist das Wissen über die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Zukunft vorhanden, doch häufig kann dieses Wissen nicht klar benannt werden. Hier ist es dann die Aufgabe des externen Beraters, dies herauszuarbeiten und ein Stück ‚Übersetzungsarbeit‘ zu leisten. Zudem steuert der Externe viel an Wissen aus der Branche und anderen Unternehmen bei der Entwicklung von Kompetenzmodellen und dem Aufbau eines internen Kompetenzmanagements bei. Auch kann ein Externer ganz gut eine moderierende Rolle einnehmen, wenn intern unterschiedliche Interessen bei der Entwicklung eines Kompetenzmodells aufeinander stoßen.
Übrigens, die Leistung des externen Beraters besteht hierbei darin, die Besonderheiten der unternehmensspezifischen Märkte zu verstehen, die Unternehmenskultur zu berücksichtigen und dies alles in ein konsistentes, praktikables Kompetenzmodell zu überführen. Man sollte also schon ein Stück Unternehmensdiagnostik betreiben, so dass man die einzelnen Kompetenzen differenziert und nachvollziehbar beschreiben kann.
Frage: Gibt es abschließend noch etwas, was Sie zu dem Thema Kompetenzmanagement in Unternehmen ergänzen möchten?
Antwort: Ja, ein Punkt ist mir ganz wichtig. Nach meinem Eindruck bilden viele Kompetenzmodelle, gerade auch in Konzernen, weder die aktuellen noch die zukünftigen Anforderungen an Führungspositionen ab. Dies zeigt sich gerade auch auf Top-Management-Ebenen. Aus meiner Sicht sind in den letzten zehn Jahren die Anforderungen an viele Führungspositionen gerade im kognitiven Bereich rasant gestiegen. In immer kürzerer Zeit müssen komplexe Informationen verarbeitet und in Entscheidungen überführt werden. Auch die Gestaltung und Steuerung von Kommunikations- und Entscheidungsprozessen hat sich deutlich verändert. Die neuen Technologien, die Globalisierung, die Beschleunigung von Prozessen haben massive Auswirkungen auf die Anforderungen an das Top-Management von Unternehmen.
Erstaunlicherweise wird dies im Kompetenz- und Talentmanagement vieler Unternehmen so gut wie gar nicht berücksichtigt. Hier gibt es aus meiner Sicht noch viel zu tun. Möglicherweise müssen wir hier ganz neue Formen von dynamischen Modellen entwickeln, mit denen Entwicklungen schnell erfasst werden können. Auch sollten wir die Diskussion darüber führen, ob den Anforderungen der Zukunft auf der Top-Management-Ebene überhaupt noch mit individuellen Kompetenzen Rechnung getragen werden kann, oder ob dies nur noch in Form des Managements von kollektiven Kompetenzen möglich ist.
Herr Bäcker, wir danken Ihnen für das Gespräch.